WeWork的隕落速度之迅猛，超出所有人的意料。
短短一個多月的時間里，從高調(diào)IPO夭折、聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO辭職，再到大規(guī)模裁員，這個曾風光無限的共享辦公空間“獨角獸”正在上演連環(huán)炸。 彭博社稱，WeWork的故事是“WeWork”到“WeWait”，如今則是“WeWorry”。 10月22日，該公司的命運出現(xiàn)驚人逆轉(zhuǎn)，軟銀集團決定在這筆岌岌可危的投資上繼續(xù)加碼。據(jù)報道，軟銀已同意為收購WeWork花費100多億美元，同時軟銀還向WeWork的聯(lián)合創(chuàng)始人諾依曼支付約17億美元的補償，將后者徹底踢出，并令其放棄自己的投票權(quán)。 創(chuàng)始人乖張，互聯(lián)網(wǎng)屬性成疑，資本助力下的狂奔失速，在復盤WeWork的隕落中，以上三個原因被人們重點圈出。而國內(nèi)一眾打著共享經(jīng)濟的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，也同樣逃不出這三條詛咒。 01夢想還是瘋狂?
2008年，時年29歲的亞當·諾依曼正在布魯克林碼頭區(qū)的一處工業(yè)建筑里經(jīng)營著一家名為Krawlers的嬰兒服企業(yè)。為了節(jié)省創(chuàng)業(yè)的開支，他決定將辦公室進行分隔，并將其中的一部分轉(zhuǎn)租出去。 同在一棟樓里辦公的另一個年輕人米蓋爾·麥克維利對諾依曼表示，這種將房子租下后重新分隔，再轉(zhuǎn)租出去的方式或許是一樁不錯的買賣。 二人一拍即合，一同成立了一家名為Green Desk的公司。公司的業(yè)務很簡單，就是將房東手里原來的物業(yè)重新分隔，然后進行出租，但這個簡單的舉動卻意外地大獲成功。時代成就了他們。當時，金融危機已經(jīng)開始蔓延，大批失業(yè)人員紛紛轉(zhuǎn)向自雇傭。這些自雇傭者對于廉價的辦公場所需求十分迫切，因此Green Desk提供的房源從一開始就供不應求。 2010年，渴求進一步發(fā)展的諾依曼和麥克維利出售了手中的Green Desk股份，用套現(xiàn)得來的資金于2010年創(chuàng)立了WeWork。 當時，由于金融危機的影響，大批辦公樓出現(xiàn)空置，這使得WeWork可以用很低的價格租下它們。而在完成對這些辦公樓的改建后，經(jīng)濟又正好回暖，因此這些辦公樓又恰好可以以一個比較可觀的價格重新租出去。一來一回，WeWork從中獲益頗豐。 隨著WeWork的迅速成長，潛藏在諾依曼心中的野心也開始瘋狂生長。他對眾人表示，當前WeWork所處的階段就好像是還在賣書時期的亞馬遜，正如亞馬遜會長成一個龐大的帝國一樣，假以時日，WeWork也將會成為一個能夠處理空間租賃、設計、建造和管理的大規(guī)模商業(yè)機器，在它體內(nèi)將能夠孕育出無數(shù)個企業(yè)。 資本眷顧了他。“在戰(zhàn)斗中，瘋狂比聰明要更好，WeWork仍然不夠瘋狂”。軟銀集團總裁孫正義聽完諾依曼的瘋狂企圖后，如此回應道。
軟件銀行集團董事長兼總裁孫正義
那次對談只花了12分鐘。2017年8月，WeWork獲得了軟銀44億美元的投資。在巨大資金的進一步刺激之下，WeWork確實表現(xiàn)出了孫正義要的“瘋狂”。在不計成本的擴張之下，它在2017年就虧掉了9.33億美元，而在2018年則進一步虧掉了19.27億美元。
面對WeWork的巨額虧損，曾有記者采訪過孫正義。孫正義淡定地說，這是科技企業(yè)通行的法則。先虧損占領市場，然后再把錢賺回來，這一切天經(jīng)地義。 然而走近來看，WeWork燒錢的思路似乎并未完全遵照著以上邏輯。 《華爾街日報》曾在一篇報道中重點提到了WeWork的噴氣式飛機。WeWork財務報表中的設備支出主要指的就是購買這架飛機的費用，而這架飛機幾乎專供諾依曼和他的家人使用。 去年冬天，WeWork領投了一家快餐公司Laird Superfood的3200萬美元融資，這家公司由諾依曼的好友、沖浪運動員萊爾德·漢密爾頓創(chuàng)辦，銷售咖啡、椰子糖等。
WeWork聯(lián)合創(chuàng)始人Adam Neumann(亞當·諾依曼)
此外，諾依曼本人還是公司的房東。諾依曼個人在紐約和舊金山的房地產(chǎn)領域進行了大量投資，甚至會將其中的一些租給WeWork，也就是說，每年其實WeWork都在向自己的創(chuàng)始人支付著一筆不小的“房租”。而其投資這些房產(chǎn)的錢，很多還是從公司進行的貸款，據(jù)說貸款利率低于只有不到1%。
以及，就在今年7月份WeWork重組時，公司為買下“We”的商標，還付給諾依曼590萬美金。 諾依曼的暴脾氣也令人難以忍受。“當人們看到他要過來時，場景就像紅海分開”，一位前高管回憶道，“沒人想擋著他的路，否則你要么被臭罵一頓，被羞辱或者被要求做一些不可能完成的任務”。 員工在午夜接到諾依曼的電話是常有的事情。他也常常就違規(guī)或違背信任的事情發(fā)表長篇演說。對于員工來說，這是不穩(wěn)定因素。一位管理人員曾經(jīng)在深夜接到諾依曼的一次憤怒的電話。第二天，諾依曼向他道歉，并保證決不再發(fā)生。 在一次異地會議上，諾依曼對集聚在一起的管理人員表示，他注意到屋子里有一個人背叛了他，原因是這位管理人員批準購買了昂貴的咖啡機，并要求他站出來。 對權(quán)力和控制的渴求蒙蔽了他。 無獨有偶，在國內(nèi)，同樣以互聯(lián)網(wǎng)共享經(jīng)濟為旗號的ofo創(chuàng)始人戴威，也有著類似的問題。早在2017年共享單車尚且風光無限之際，戴威曾被安排與一位官員會談。被安排在9點半的戴威不僅沒有準時出現(xiàn)，還因為睡過頭一直沒接秘書的電話，使得該官員等了十分鐘后氣憤離開。
ofo共享單車創(chuàng)始人兼 CEO 戴威
“企業(yè)學生會化”的詬病一直伴隨著ofo左右，用戴威的話說，他的招聘原則是“志同道合，脾氣對的人在一起”，而在職業(yè)經(jīng)理人看來，這就是任人唯親，盡顯傲慢與偏見。
02共享經(jīng)濟是偽概念?
對諾依曼而言，WeWork的共享理念來自其童年的成長經(jīng)歷。 事實上共享經(jīng)濟并非是多么新鮮的東西。 在以色列有一種名為“基布茲”的集體社區(qū)，區(qū)里的人沒有私有財產(chǎn)，工作沒有工資，衣食住行教育醫(yī)療都是免費的。外人可以自愿加入基布茲，里面的成員也可以自愿退出，而諾依曼的童年就生活在那里。 “在WeWork，我們的使命是創(chuàng)造一個世界，人們可以在其中工作、創(chuàng)造生活，而不僅僅是活著。”諾依曼曾如此說道。 “共享經(jīng)濟”這一概念，最早由美國德克薩斯州立大學社會學教授馬科斯·費爾遜和伊利諾伊大學社會學教授瓊·斯潘思于1978年提出。根據(jù)其原始定義，共享經(jīng)濟應該是一個由第三方創(chuàng)建的、以信息技術(shù)為基礎的市場平臺。個體借助這些平臺，交換閑置物品，分享自己的知識、經(jīng)驗，或者向企業(yè)、某個創(chuàng)新項目籌集資金。
在市界看來，共享經(jīng)濟可以分為狹義和廣義。 狹義的共享經(jīng)濟即原教旨，其構(gòu)成角色分別為“平臺方”、“資源擁有方”和“資源使用方”。其中由第三方創(chuàng)建的、以信息技術(shù)為基礎的市場平臺將作為運營主體，而個體借助這些平臺，交換閑置物品，分享自己的知識、經(jīng)驗，或者向企業(yè)、某個創(chuàng)新項目籌集資金。 在這一嚴格定義下，或許只有“順風車業(yè)務”滿足了這一條件。私家車車主在自己可支配的時間里，通過滴滴平臺，匹配到起點與終點相近的用戶訂單，到達終點訂單完成，車主獲得付款，滴滴獲得抽成，用戶完成行程。 整個過程滴滴只起到了信息匹配以及交易撮合的作用，是一個完整獨立的平臺方，并且這種順風車也大大提升了社會閑置資源的利用率，是屬于真正意義上的共享經(jīng)濟。 但現(xiàn)階段包括WeWork在內(nèi)的絕大多數(shù)共享經(jīng)濟企業(yè)，其幾乎都是企業(yè)自己購置物品投放市場、設置使用場景，然后通過自建的APP平臺，讓用戶實現(xiàn)消費。也就是由企業(yè)方自己占據(jù)了供給方和平臺方兩個主體。 廣義來看，該種模式下同樣實現(xiàn)了物資在不同時間段內(nèi)，匹配給不同的使用者，達成共享。但由于企業(yè)方同時負責運營和物資的購置，我們更可以將這一模式稱之為“租賃經(jīng)濟”。 在廣義定義中，如果說共享單車，共享辦公等業(yè)務屬于共享經(jīng)濟的話，那么公共汽車，酒店住宿等傳統(tǒng)業(yè)態(tài)也都可以說是共享經(jīng)濟，而這樣的認知使得風口變得索然無味。9月18日，在WeWork宣布推遲IPO計劃的第二天，甲骨文(Oracle)創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官拉里·埃里森直言：雖然自己和孫正義私交不錯，但他不認為WeWork具有顯著的投資前景，他稱WeWork和Uber這兩家公司“幾乎沒什么價值”。
美國加州舊金山，WeWork辦公室
“WeWork租了一棟樓，裝修一下接著再轉(zhuǎn)租出去。”埃里森說，“然后對外宣稱‘我們是一家科技公司，我們的目標是技術(shù)多樣性’，太可笑了。”
此外，衡量一家企業(yè)是否具有互聯(lián)網(wǎng)屬性的另外一條標準則是邊際成本。理想狀態(tài)中，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的邊際成本將持續(xù)遞減，由于基礎設施的高度復用，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的后期擴張成本可以趨近于0，然而根據(jù)其招股書顯示，WeWork最近三年的虧損額分別是4.30億美元、9.33億美元和19.27億美元，也就是伴隨著公司的規(guī)模急速擴張，其虧損額也在大幅增長。 廣義的共享經(jīng)濟或者說租賃經(jīng)濟與包裝中的“共享經(jīng)濟”最大的不同也正在于此，每增加一處辦公場所，同樣的，每投放一批單車，每開設一處充電寶，試衣間，都會增加設計、建設以及維護成本，而這些費用無法隨著體量的增大而大幅削減。 對這些企業(yè)以及WeWork本身而言，現(xiàn)實情況是資本市場已經(jīng)不再想聽那些令人眼花繚亂的概念。“給全球帶來全新的生活方式”是太過遙遠的詞匯，如果你不能說出新故事，那么資本將以“二房東”的定位給出他認為合理的報價。 以1989年成立的Regus為對標。該企業(yè)旗下產(chǎn)品和服務也都是圍繞辦公室展開，目前Regus在全球600個城市擁有1800個辦公場所，但其母公司IWS市值約為100億美元，市值僅為為營收的一倍左右。資本市場已經(jīng)逐漸認定，WeWork高達470億美元的估值，或許要回歸到Regus的水平——倘若其可以妥善經(jīng)營的話。
03助力還是溺愛?
有人曾這樣形容資本和創(chuàng)業(yè)公司之間的關系。“每家創(chuàng)業(yè)公司在最開始時都像一個孩子，倘若資本插手太嚴格，孩子便無法獨立成長。倘若資本過度溺愛，孩子就會走向失控，無法無天。”2016年，孫正義啟動了一輛造神戰(zhàn)車，帶著1000億美元航母體量的軟銀愿景基金征戰(zhàn)世界。這是投資史上前所未有體量。軟銀成為了全球最大的科技投資者，孫正義稱自己為“獨角獸獵人”。 而在三年的時間里，軟銀在共享經(jīng)濟、人工智能、地產(chǎn)、自動駕駛、網(wǎng)約車、電商等多個領域中全面布局，其中共享經(jīng)濟領域是孫正義版圖中的重要一環(huán)。
“通過投資有潛力成為行業(yè)領袖的企業(yè)，我們的目標是創(chuàng)造一個戰(zhàn)略集團，能夠持續(xù)增長300年”。孫正義如此說道。 而故事的開頭也確實令人欣喜：估值千億美元的Uber，470億美元的WeWork，230億美元的Slack，126億美元的DoorDash...... 然而，Uber估值腰斬，WeWork上市失敗，Slack股價陰線，DoorDash前途渺茫，一系列變動令軟銀喘不過氣。 事實上，近幾年來共享經(jīng)濟概念的爆熱爆冷，背后的資本助推是一個不可忽視的原因。很多共享經(jīng)濟企業(yè)的盲目擴張，以及最后的敗亡，都是在資本壓力之下采取的行為。 以WeWork為例，在其過去幾年的成長過程中，以燒錢換取市場規(guī)模擴張，再以遠景獲取更高的估值和投資，然后繼續(xù)燒錢，最終壟斷市場。 海爾集團的首席執(zhí)行官張瑞敏曾說過：“創(chuàng)業(yè)就是從懸崖上跳下來，在落地之前，組裝好一架飛機。”而資本的加入給這一過程按下了加速鍵。下墜速度更快，組裝飛機的速度也更快。在此過程中，資本的信心和持久性也同樣重要。 2019年1月份，全球經(jīng)濟迎來調(diào)整期，愿景基金的出資人開始對WeWork所屬的房產(chǎn)業(yè)失去信心，他們的猶豫使得WeWork沒有如約拿到160億美元的投資。因此，面臨無錢可燒的WeWork加快了上市計劃。然而，在披露的招股書中，WeWork的巨額虧損問題、公司管理問題開始暴露出來，其估值也很快應聲跌落。 彼時正是孫正義組建第二支愿景基金的關鍵時刻，WeWork如果以腰斬的估值上市，就意味著孫正義的投資慘敗進而對其聲譽造成極大的負面影響。 至此，面臨著資金斷裂的WeWork和擔心聲譽受損的軟銀之間開始出現(xiàn)裂痕。而這種前期放縱后期脆斷的投資關系，使得WeWork的下墜變得徹底失控。
在國內(nèi)，同樣的故事也發(fā)生在共享單車領域。 2017年，當時的摩拜單車董事長李斌曾在公開場合火藥味十足地說，“補貼是互聯(lián)網(wǎng)競爭的萬惡之源”，“摩拜本來挺好，用戶也挺開心，5毛錢一次，1塊錢一次也沒覺得是個事兒，突然有人不收錢了，你怎么辦?這不是一個可以持續(xù)的商業(yè)模式。” 矛頭直指燒錢模式的合理性。 事實上，共享經(jīng)濟這種利用互聯(lián)網(wǎng)平臺及相關技術(shù)，匹配社會分散資源和碎片需求，以出讓使用權(quán)來獲得收益的經(jīng)濟模式，其本身并不具備欺騙性。
從環(huán)保角度來說，共享經(jīng)濟意味著資源的更高效利用。而從文化趨勢的角度來說，“不占有，只使用”的消費模式，則契合了眼下以“斷舍離”為代表的極簡主義生活方式，因此孫正義對該領域的無差別投資，確實有著堅實的理論基礎。 然而，燒錢模式是否是一種合理的，能夠走通的商業(yè)模式，實則需要打上一個問號。拋開巨額的資產(chǎn)對創(chuàng)始人的腐蝕不談，放眼望去，除了滴滴之外我們很難再看到另一家企業(yè)通過燒錢真正達到了壟斷市場的位置，事實上，近年來深受安全隱患問題困擾的滴滴也早已不復往日的榮光。 這是因為“燒錢模式”不再新鮮了。希特勒在閃擊波蘭中取得了巨大的勝利，其中最主要的因素就是因為其他人都沒有時間反應。 然而ofo可以燒錢，摩拜也可以燒錢。當雙方以這樣的心態(tài)坐在賭桌兩端時，擴張的速度會彼此中和，而壟斷的地位也將遙遙無期。 換言之，“燒錢模式”很可能是只能使用一次的伎倆，而試圖在所有的行業(yè)中去復制滴滴的成功，成功的概率微乎其微。2015年，被稱為中國的聯(lián)合辦公“元年”。彼時，看到WeWork發(fā)展勢頭迅猛，它的一幫“中國門徒”紛紛入局跑馬圈地。那一年，中國的聯(lián)合辦公數(shù)量從50家發(fā)展到了2300家。 那時人們有夢。而如今深夜飲酒，杯子碰在一起，都是夢破碎的聲音。
