(原標題：便利店“華東局”：大戰(zhàn)鹿死誰手?)
來源：商業(yè)觀察家
撰文 | 李 華
便利店上海、華東市場暗潮涌動。一場關(guān)于市場份額、格局的“短兵相接”正在上演。
這場“大戲”中，有咄咄逼人的挑戰(zhàn)者與新進入者，也有力圖擺脫“溫水煮青蛙”后的存量升級，還有一些力圖創(chuàng)造模式價值的“變革者”。等等。
這個市場內(nèi)的每家企業(yè)似乎都在孕育著自己的變化。市場整體陷入了某種不確定中。
領(lǐng)先者全家的不確定性，市場傳言已非常多，”意會“好了。快客更換了自己的領(lǐng)導(dǎo)人，母集團——百聯(lián)集團則在快客”之外“，于近期孵化了主要針對新型便利店、阿里巴巴大比例持股、原全家人馬為團隊基礎(chǔ)的”逸刻新零售“。
羅森馬上要開出自己的第2000家店。美宜佳在10月進入華東，短短兩月，全面鋪開。按技術(shù)公司估值的便利蜂則于華東開設(shè)了100多家門店，備店則超過200家。永輝生活在永輝云創(chuàng)業(yè)務(wù)從永輝超市體系內(nèi)”剝離“后，似乎面臨”重整“，但也可以不用看二級市場的”眼色“了。
各路大軍擁入的上海、華東便利店市場，神經(jīng)也正繃得更”緊“。
據(jù)稱，頂新集團董事長魏應(yīng)行在過去一年的內(nèi)部大會上，當著大家伙的面發(fā)出了全家在中國沒有競爭者的“狂言”，全家中國是自己跟自己競爭。
羅森中國董事兼副總裁張晟則最近在朋友圈指責便利蜂抄襲產(chǎn)品。更早之前，張晟也于朋友圈懟過一把全家。
好像這個市場里的人士，最近”脾氣“都有些不太好。
一 緊繃
幾年前的上海便利店市場，一些市場人士會定期組織一些便利店企業(yè)的中高層飯局，為相互學(xué)習(xí)，及交朋友。
現(xiàn)在，“飯局”已經(jīng)比較難組織了。
有市場人士告訴《商業(yè)觀察家》，當下，如果約全家、羅森的人一起吃個飯，出現(xiàn)的情況，會給人一種感覺，如果全家的人來了，羅森的人可能就有意回避。羅森的來了，全家亦是如此。
同業(yè)之間已不如過往般那么“友好”。而造成變化的原因則可能是市場競爭加劇。
整體來看，市場競爭的加劇體現(xiàn)在三個層面，一是，各路大軍擁入后對市場份額的爭奪，導(dǎo)致原本看似漸趨固化的市場格局再激“波瀾”。
以上海市場為例，老大位置過去看都比較穩(wěn)固，就是全家。而現(xiàn)在，全家依然是上海最牛的那家便利店企業(yè)。但一段時間來，市場也出現(xiàn)了許多擁有力量的競爭者。
通過商品研發(fā)能力、對年輕顧客的研究能力，以及戰(zhàn)略上的調(diào)整，羅森這幾年于上海，于華東市場的發(fā)展速度很快，在華東(江浙滬)擁有超過1000家門店，整體則即將突破2000家店，成為了當下全家于上海、華東市場的最大挑戰(zhàn)者之一。
便利蜂、永輝生活、美宜佳等也都紛紛進入，或通過數(shù)字化、或通過直營店方式，或加生鮮品類，來形成各自的差異化與效率。
他們的存在一定會有分流產(chǎn)生。
二是，鮮食產(chǎn)能過剩，部分推動了便利店的擴張。
看一家便利店企業(yè)的經(jīng)營好壞與否，主要就是看鮮食業(yè)務(wù)經(jīng)營如何。
前些年，市場對鮮食產(chǎn)能整體進行了大幅投資，造成一些區(qū)域市場的鮮食產(chǎn)能出現(xiàn)了過剩情況，有些地區(qū)可能還比較嚴重。
雖然高品質(zhì)鮮食產(chǎn)能可能仍然會稀缺，但整體產(chǎn)能如果過剩，也會不斷尋找新的零售渠道，因此，可能會為一些中小便利店品牌發(fā)展帶來空間。
三是，"食物匱乏季節(jié)“終歸會來臨。
推動便利店市場持續(xù)成長的動力來自消費升級，以及顧客對便利生活需求的增加。
上海市場當下有6000多家便利店。平均3500人左右一家便利店，密度就中國市場來說非常高。這樣的數(shù)字相比日韓，還是有很大成長空間，但這樣的數(shù)字，在上海這個市場也意味著到了“短兵相接”的時刻——最容易拓展市場的”紅利期“已經(jīng)過去了，各方面成本已經(jīng)被抬升得很高，因此，要發(fā)展就要啃硬骨頭，未來的競爭是看誰能創(chuàng)造新的效率。
看當下上海便利店市場，一些企業(yè)在導(dǎo)入市場時期竟然推出了“負毛利”的打法，便利店竟然做負毛利，這在過去，還是比較難想象的。
這些都為市場增加了”緊張“氛圍。相互間都開始變得不那么好相處了。
二 格局
對于上海，華東便利店市場的未來，變數(shù)還有很多。
具體來看，就商圈型便利店市場，上?？赡苤皇潜徊町惢?ldquo;分流”，要在上海完全“撼動”全家，還是一件很困難的事情。因為全家的精細化能力，及現(xiàn)有網(wǎng)點密度基礎(chǔ)等所形成的優(yōu)勢是非常大的。當然，前提是全家不要犯錯。
但在華東市場，變數(shù)就相對比較大了。一方面，華東商圈型便利店市場容量在持續(xù)成長。各個城市的市場容量提升，導(dǎo)致幾個100公里左右距離的城市，可以組合成一個城市帶，進而支撐一家鮮食工廠的產(chǎn)能，支撐便利店的復(fù)制。
便利店業(yè)務(wù)是這樣的：如果沒有足夠多門店網(wǎng)點，投建鮮食工廠這筆賬是算不過來的，一家鮮食工廠總是得有幾百家門店來支撐。而如果鮮食做不出競爭力，單個便利店的生存和競爭會很辛苦，這又會影響到門店復(fù)制。鮮食一般會貢獻便利店利潤的30%-50%左右。
中國與日本在發(fā)展便利店業(yè)態(tài)時有很多差異，以華東為例，中國的城市帶分布相對日本等，距離更遠，沒有形成一個非常緊密、緊湊的城市帶。而便利店業(yè)務(wù)的核心——鮮食有一個配送半徑的問題，如果要長距離超過200多公里配送鮮食，面臨利潤被物流吃掉，鮮食商品的鮮度品質(zhì)低，及可出售時間短等問題。
日本更緊湊的城市帶分布，能更容易將眾多中小城市的便利店鮮食市場需求“集成”，可以由一個鮮食工廠配送，形成規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。
中國發(fā)展便利店，除了幾個大城市可以單獨支撐一個鮮食工廠外，由于沒有日本那么緊湊的城市帶分布，發(fā)展區(qū)域市場就比較依賴少數(shù)幾個相距100多公里城市的市場容量提升。
目前出現(xiàn)的變化則是，由于華東區(qū)域各城市的成長，已經(jīng)可以看到便利店市場的機會了。
另一方面，正由于市場處于成長期，華東便利店市場的格局并未固化。這是各路大軍蜂擁進入，以及總是有新入局者的主要原因。
從目前的形勢看，外資日式便利店在大幅拓展華東市場。羅森、7-11已通過大區(qū)域合作方式，找到區(qū)域內(nèi)的合作伙伴，來快速復(fù)制市場。其中，羅森在這一塊是走在前面的，他們搶了一個市場先機。在華東市場地理區(qū)位中心點——江陰的鮮食工廠也已經(jīng)投產(chǎn)，在合肥則正在覓址。
全家也調(diào)整了內(nèi)部架構(gòu)，強化了南京、杭州兩大區(qū)域省會中心城市的市場布局。
本土便利店企業(yè)，比如快客等，當下也在迅速調(diào)整，快客不久前與聯(lián)華華商達成戰(zhàn)略合作，把杭州浙江的便利店業(yè)務(wù)交給了當?shù)刭Y源基礎(chǔ)更雄厚的聯(lián)華華商共同經(jīng)營。
便利蜂則通過直營化、數(shù)字化的能力，來發(fā)力華東市場，目前，已開出了100多家門店，備店超過200家。
美宜佳則在迅速布局華東市場，看其在華東市場開出的門店，其實已經(jīng)在往日式便利店形態(tài)方面靠了，通過不斷升級，美宜佳是當下市場的一個很大變量，不能簡單將其形容為“B2B”運營商。
等等。
三新入
《商業(yè)觀察家》認為，看華東便利店市場發(fā)展，不能僅看“存量”，新進入者需要重點關(guān)注。
因為新進入者要想成長，一定會尋求差異化。而中國的市場環(huán)境與便利店發(fā)達市場，如日本等，還是有很大差異。不僅是城市帶分布，還包括飲食習(xí)慣，居住形態(tài)等都有很大差異。
中國人不吃冷餐，每個城市的人喜歡吃的東西都不一樣。所以，便利店的最大競爭者其實是各個城市的餐飲和小吃，甚至是美團。
中國人不像日本那樣以街道的方式來居住，而是以小區(qū)形式居住。所以，便利店在社區(qū)也有更大可能性，因為居住更密集，商業(yè)相對能更容易組織。
中國人的互聯(lián)網(wǎng)生活更普及，支付現(xiàn)在都有數(shù)據(jù)留存了，水電、電話費等生活繳費在便利店發(fā)達市場，這些都是在便利店場景下完成，在中國則都被提供更便利服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)平臺“干掉”了。
中國當下可能是全球范圍內(nèi)對生鮮商品需求比重最高的市場之一了。
這些差異性為新進入者帶來了很大差異化空間，因此，有很多市場人士也認為，龐大的中國市場有可能會培育出自己獨特的便利店形態(tài)。
這些也都要求我們對便利店市場的新進入者保持關(guān)注。一方面，不是關(guān)注他們?nèi)绾纬晒?，或者如何失敗，而是學(xué)習(xí)他們有價值的實驗。另一方面，也讓自己不要陷入教條思維中。
《商業(yè)觀察家》認為，當下有兩個方向，兩個典型需要重點關(guān)注。
首先是便利蜂，其代表的基于數(shù)字化、技術(shù)提升效率的路徑值得關(guān)注。
這家公司很特別，因為他為了數(shù)字化打破了這個市場對于便利店認知的一些“邊界”。
便利蜂為了數(shù)字化，全開直營店。小店做直營是很辛苦的，人力成本等會有壓力。也沒有辦法像大賣場那樣可以設(shè)置那么多崗位來標準化管理門店，條件不允許。
但直營化的執(zhí)行效率，理論上是更高的。對于技術(shù)研發(fā)、數(shù)字化業(yè)務(wù)推進、SOP建立，及數(shù)字化后的效率提升路徑是有一定執(zhí)行保障的。
《商業(yè)觀察家》的理解是，便利蜂做直營，可能更多是基于走技術(shù)研發(fā)提升效率的路子，因為技術(shù)是需要研發(fā)，及“應(yīng)用”環(huán)境的。
便利蜂現(xiàn)在有1000多人的技術(shù)開發(fā)團隊，當下便利店企業(yè)沒有這么干的，養(yǎng)不了這么大技術(shù)開發(fā)團隊。所以，便利蜂當下的估值是按一個技術(shù)公司來估值的。
這么做的邏輯是什么呢?
便利店行業(yè)某種程度也可以理解為是一個IT產(chǎn)業(yè)，因為要連鎖發(fā)展，將數(shù)萬家、數(shù)千家小店統(tǒng)一管理，一定是要有強大的IT技術(shù)基礎(chǔ)。門店太多了，沒有強大的IT、資訊系統(tǒng)等，實現(xiàn)不了大連鎖、管理不好門店、也沒有足夠數(shù)據(jù)積累。
不僅是庫存周轉(zhuǎn)、消費洞察的問題，還包括私采和食品安全的問題，沒有辦法很好監(jiān)管到門店一線，沒有辦法連鎖形成統(tǒng)一品牌形態(tài)，給到消費者統(tǒng)一標準的服務(wù)。
在供應(yīng)鏈層面，主要是鮮食供應(yīng)鏈上，也沒有辦法形成強協(xié)同的產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)圈，做到適時、自動化掌控到從研發(fā)到生產(chǎn)到運輸?shù)搅闶鄣娜鞒?，進而實現(xiàn)更高鮮食品質(zhì)和產(chǎn)生效率。
看7-11等的發(fā)展，其每年為IT的投入，都是數(shù)十億的海量資金。這么大的資金投入，門檻也就很高。就好像很多人士都去日本學(xué)習(xí)7-11等，看著商品陳列很有吸引力，回國后想照著陳列，卻完全做不出效果來。
便利蜂從一開始就架構(gòu)這么大的技術(shù)團隊，明擺著就是奔著“萬店”方向走的，不然，經(jīng)濟性體現(xiàn)不出來。只開個幾百家、一兩千家店的意義不是太大。
所以看便利蜂，要看他的持續(xù)迭代能力，當通過直營化來支撐數(shù)字化、技術(shù)研發(fā)。再隨著數(shù)字化積累、技術(shù)研發(fā)推進，來創(chuàng)造效率，有可能會隨著時間的累積呈現(xiàn)出越來越快速的發(fā)展態(tài)勢。
當然，技術(shù)這個事情，本身也是高風險的事情。
另一個是永輝生活。
永輝生活在華東市場，一個主要方向其實是對社區(qū)型便利店市場的探索。
永輝生活將生鮮與便利店的一些品類進行組合，讓便利店能更貼近社區(qū)，來試圖搶先切掉一塊市場。畢竟商圈型便利店市場競爭還是非常激烈的，物業(yè)租金什么等都很高了。而隨著城市的發(fā)展，城市對更便利的生活需求又在增加。
永輝生活的優(yōu)勢是，永輝的那套生鮮運營能力是很強的。不確定性則在于，如果門店要更貼近社區(qū)，沒有商圈的高人流量，客流可能會有問題。
這其實也是很多社區(qū)生鮮業(yè)態(tài)當下所面臨的問題。生鮮經(jīng)營的損耗等問題不是本質(zhì)問題，本質(zhì)性問題是客流，社區(qū)內(nèi)消費習(xí)慣能不能形成，吸客的核心是什么?客流不足，銷售有限，賬就算不過來。
如果像永輝生活這樣的形態(tài)開在商圈，有更大的客流量。面臨的問題則是，這些“客流”會買生鮮嗎?寫字樓商圈會有比較大的水果需求，但一定會買菜嗎?如果生鮮需求有限，如何跟全家、7-11競爭?
盒馬有大海鮮，有體驗空間來聚客，小店怎么聚客?
這其實是整個往社區(qū)發(fā)展的便利店形態(tài)所要面對的問題。
可能的解決方法之一是，線上線下結(jié)合來做，通過線上發(fā)展到家等業(yè)務(wù)，擴大門店的輻射半徑，進而集單，增加銷售，賦予門店前置倉功能。
但也要面臨配送成本、客單價，及線上流量成本等問題。
《商業(yè)觀察家》認為，如果要加生鮮，往社區(qū)走。便利店要解決的問題，可能是需要打造出一個“每日必買”場景，來建立粘性和獲得足夠客流。不僅是滿足即時性需求，可能還要創(chuàng)造一些目的性購買需求。
