一提起暴風，總有無限風光。
推出PC時代大殺四方的萬能播放平臺，培養(yǎng)A股連續(xù)36個漲停板的妖股，以及在VR、智能電視領(lǐng)域的開拓與嘗試，都讓暴風與馮鑫身上多了幾分傳奇色彩，成為一代人的回憶。
然而“風流總被雨打風吹去”，多數(shù)過往已鎖進記憶，暴風已經(jīng)離開舞臺中央太久了，即使是距離最近的輝煌，也要追述到四五年之前，如今被不斷提及的總是蕭索頹唐。
暴風魔鏡、暴風TV、暴風體育的“三駕馬車”，早已是明日黃花，淪為資產(chǎn)減值的對象;暴風也成了一艘破船，放任著管理層與基層員工逃逸;各項投資萎靡不振，讓暴風不斷被排擠，零落在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的尾部方陣。
屬于暴風的時代曾經(jīng)來過，不過如今已經(jīng)走遠。
01|獨角戲
2019年的5月，北京突然迎來前所未有的熱浪，灼燒著讓人心慌。
這樣的心慌，很快傳遞到深圳暴風TV員工身上：按照公司的指令，他們剛從深圳三諾大廈中搬走，公司前途未卜，各類謠言揣測讓他們對未來難有期待。突然間，一則傳聞飄然而至。
眾多員工收到區(qū)域總部發(fā)送的通知，暴風TV即將解散，公司不再需要他們留守，員工可以開始全新的職場生涯;隨后又有員工表示，公司并未解散，而是縮編減員減少支出——暴風已經(jīng)到了依靠減員才能存活的時候。
對一家上市公司而言，業(yè)績可以頹敗，可是斷不能失了信心。眼看流言漫天，暴風集團發(fā)布公開聲明否認“公司即將解散”。
暴風管理層宣稱，本次人員調(diào)整只涉及行政及線下銷售部門的部分崗位，技術(shù)及產(chǎn)品運營等核心部門均未受到影響。重要崗位的員工將會搬遷至位于月亮灣大道的中國高科大廈，隨時歡迎離職員工拜訪。
既然已經(jīng)離開，很多人不愿去拜訪傷心地，但有19名離職員工暗中記下暴風TV的地址，準備處理未竟事宜。
此事，可以追述到今年初，這19位離職員工與暴風集團發(fā)生勞動糾紛，涉及金額69.04萬元，最終提起勞動仲裁，一度讓該公司被列入失信被執(zhí)行人名單。
彼時，暴風同樣發(fā)布聲明表示，矛盾是暫時的，公司仍在健康發(fā)展——“還是熟悉的配方，還是原來的味道”。面對各方質(zhì)疑，暴風均作出了類似的回復(fù)。
通過群體逼宮，得到暴風的正面回復(fù)，這些爭取個體權(quán)益的人是幸運的。畢竟在他們身后，有太多的人消失在人潮洶涌中，行色匆忙來不及告別。他們都不渺小，有些甚至已身處高管層，卻都倒下得“躡手躡腳”。
2018年7月末，公司副總經(jīng)理呂寧宣布辭職，對外理由是“個人原因”;之后的10-11月，暴風證券事務(wù)代表趙娜、監(jiān)事會主席李永強、首席財務(wù)官姜浩三人紛紛宣布離職，對外口徑都是“個人原因”。
在此過程中，暴風逐漸從引領(lǐng)者變?yōu)樽汾s者。
對馮鑫而言，他可用的人越來越少，肩頭的擔子越來越重。幾番人事調(diào)整之后，馮鑫一人兼任董事長、董秘、法人代表、首席產(chǎn)品官、總經(jīng)理多個職位，忙得不亦樂乎。
領(lǐng)導層逐漸凋零，基層逐漸塌方，最終將舞臺留給馮鑫唱“獨角戲”。只是縱向來看，暴風行駛在下行軌跡上，已是常態(tài)。
02|漂流的生態(tài)
如今的暴風，讓很多人產(chǎn)生恍若隔世的錯愕，印象中的暴風，本不應(yīng)該是這樣。
2015年5月，馮鑫放棄了工具型視頻企業(yè)的定位，提出向“全球DT大娛樂”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，打造互聯(lián)網(wǎng)娛樂平臺與生態(tài)，將VR(虛擬現(xiàn)實)、體育直播、電視作為主業(yè)未來的方向。
牛市的A股向來對預(yù)期宏遠的企業(yè)從來沒有抵抗力。聽聞暴風的改造計劃，資方持續(xù)追捧。當時暴風已經(jīng)歷“上市后40天內(nèi)36個漲停板”的輝煌，堅定新戰(zhàn)略之后股價更為堅挺。
“希望暴風成為一家每天鏈接數(shù)億人到平臺上的企業(yè)。”2016年4月19日，馮鑫在投資者交流會上表示，這樣的宏圖偉業(yè)已布局90%。不過偉業(yè)漸成，暴風的問題也開始顯現(xiàn)。
完成布局90%之后，暴風驟然停步，讓馮鑫焦頭爛額的，首先是如何也邁不過去的VR坎兒。
馮鑫原本計劃將整個“大娛樂”的生態(tài)填裝到VR環(huán)境中，讓用戶在全新場景中體驗視頻、游戲與直播等服務(wù)。
然而歷經(jīng)兩年多的努力，其產(chǎn)品仍然無法解決眩暈難題與紗窗效應(yīng)(分辨率不足，導致用戶可直接看到屏幕中像素點，如同隔著紗窗)，用戶體驗并不理想。
這些問題并非在暴風身上偶發(fā)，整個VR產(chǎn)業(yè)一直未能在短期內(nèi)改善，最終將VR打回原形。“VR市場的熱度不斷下滑，消費級市場VR產(chǎn)品預(yù)期本身有泡沫。”一直研究VR領(lǐng)域的艾媒咨詢集團CEO張毅表示。
體驗層的短板，直接卡住暴風構(gòu)建VR生態(tài)的咽喉，理想始終未能開枝散葉。公開數(shù)據(jù)顯示，暴風僅上線116款VR游戲，不過沒有任何一款給用戶留下深刻印象。累計10萬次的下載量，以及40.6分鐘的平均體驗時長——數(shù)據(jù)如此諷刺，談生態(tài)猶如笑話。
進入2017年，暴風VR夢破，暴風體育首當其沖。它原本是暴風大娛樂生態(tài)的另一個拼圖，原本是落地VR體驗的試驗田，如今黯然失色。只是種種跡象表明，暴風體育的問題并非只因為VR拖累。
面對樂視連搶亞足聯(lián)、意甲、法甲、CBA版權(quán)，騰訊手握NBA資源，PPTV獨家轉(zhuǎn)播西甲比賽，暴風僅在收購MP&Silva之后，擁有意甲、英超及F1等部分賽事轉(zhuǎn)播權(quán)，其龐大的體育生態(tài)架構(gòu)，是在一道夾縫中起步。
誰料在VR事業(yè)部跌入谷底時，MP&Silva也迎來命運的終結(jié)：IMG摘得國家版權(quán)壟斷意甲賽事，與國際足聯(lián)和英超阿森納俱樂部的矛盾，讓MP&Silva失去相應(yīng)賽事的轉(zhuǎn)播權(quán)，MP&Silva已是干癟褶皺難以平復(fù)。
2018年10月，英國高等法院宣布MP&Silva執(zhí)行破產(chǎn)清算。好運并不在暴風一面邊，此輪面向內(nèi)容生態(tài)的投資宣告失敗。暴風體育用僅有的賠償款打發(fā)員工，隨即宣告正式進入“冰封期”。
連續(xù)折損暴風VR與暴風體育兩大板塊，馮鑫心有不甘，于是將所有籌碼放在電視板塊。“2018年到2020年，我們對內(nèi)、對外只說一件事情，就是暴風電視。”已被逼到墻角的馮鑫，做好了破釜沉舟的準備。
馮鑫是要通過增加硬件補貼收割市場，再通過僅存的VR資源與體育轉(zhuǎn)播內(nèi)容建立收費模式，二次開發(fā)用戶，反哺虧損的硬件部門。“獲取到300萬用戶的時候，我們可以有比較合理的盈利條件。”暴風TV CEO劉耀平表示。
為何有了300萬用戶，暴風就能實現(xiàn)盈虧平衡?劉耀平?jīng)]有給出依據(jù)，不過并不妨礙暴風將電視業(yè)務(wù)視為救命稻草。畢竟在暴風現(xiàn)有的硬件平臺上，能夠集中呈現(xiàn)全部資源的只有電視了。這是扭轉(zhuǎn)敗局的唯一機會，再無其他。
于此，人們看到了暴風的歇斯底里：將40英寸電視的價格降至999元，推出舊換新的活動，無所不用其極。
不過殘酷的現(xiàn)實是，電視市場格局早已固定，即使暴風再努力，也無法進入用戶的認知體系：他們已經(jīng)習慣高端選擇三星、索尼，中端選擇TCL、創(chuàng)維，低端選擇小米，早已塞不下暴風這一陌生選項。
最終，暴風只在2018年賣掉70萬部電視，累計銷量仍未達到反哺底線，繼續(xù)著“賣得越多，虧得越狠”的悲劇。據(jù)暴風2018年財報顯示，其全年營收為9.02億，毛利率為-31.97%。
在暴風的運作下，“全球DT大娛樂”的生態(tài)理想從未停止四處漂流。
03|落伍的無奈
為了一個內(nèi)容生態(tài)，暴風傾盡所有，結(jié)果寥寥。其中有運氣欠佳，不過更多的問題還是覬覦通過“非內(nèi)容”的手段，解決“缺內(nèi)容”的問題，這無異于緣木求魚。
縱觀暴風的三大核心業(yè)務(wù)，真正涉及到構(gòu)建內(nèi)容生態(tài)的舉措，只有收購MP&Silva獲取直播版權(quán)這一項。不過因為不可控風險，最終導致投資半途而廢，稍微欠缺了運氣。
因此在暴風的護城河中，可用的資源只有暴風影音在PC時代原始積累的視頻版權(quán)，以及VR部門微乎其微的儲備。最終決定在大屏端孤注一擲時，支持暴風東山再起的籌碼并不多。
2017年，在國內(nèi)版權(quán)意識覺醒之后，視頻廠商開始集中修筑內(nèi)容護城河。此時，暴風正在經(jīng)歷VR與體育兩項投資均未見成果的低谷期，沒能適應(yīng)全新的競爭環(huán)境。
這一年，在樂視已經(jīng)巨虧139億元，整體由盛轉(zhuǎn)衰時，賈躍亭仍計提30億元用于購置版權(quán)，僅比2016年縮減2億元;相比之下，暴風僅有8620萬元的版權(quán)支出，可謂小巫見大巫。
到2018年，樂視深陷財務(wù)危機，仍然投入20億元購買版權(quán);暴風則進一步壓縮版權(quán)支出，投入金額控制在5100萬元以內(nèi)。至于優(yōu)酷、騰訊視頻、愛奇藝等平臺，他們的年度預(yù)算已分別達到300億元、250億元、100億元——暴風完全沒有構(gòu)建內(nèi)容護城河的姿態(tài)甚至能力。
到2018年末，豐富的視頻資源已經(jīng)與流量對等，廠商們開始修改游戲規(guī)則。廣告收入占比停止增長，會員制收費模式逐漸養(yǎng)成。
以愛奇藝為例，在獲得足夠資源之后，該公司改變了“內(nèi)容免費&廣告收費”的商業(yè)模式，著力提升會員服務(wù)的收入占比，最終將全年會員服務(wù)的收入提升到106億元，同比增長72%，成為其首要收入來源，成功改變了用戶的消費習慣。
在全新的游戲規(guī)則之下，被迫堅守傳統(tǒng)模式的廠商逐漸失去競爭的活力，用戶屬性逐漸固化。與對手相比，暴風已無力吸引新增用戶，只能繼續(xù)開發(fā)存量用戶的價值。
根據(jù)暴風公布的數(shù)據(jù)顯示，其注冊用戶總共僅有8518萬人，主要集中在PC端(7104萬人，占比83.4%)，僅有少量移動用戶(1413萬人，占比16.6%)。
其付費用戶僅有10.4萬人，同樣高度集中在PC端(PC端8.7萬人，移動端1.7萬人)。這些數(shù)據(jù)證明，在移動時代，暴風仍然保留著桌面時代的邏輯結(jié)構(gòu)，脫節(jié)情況非常明顯。
在版權(quán)爭奪戰(zhàn)之外，還有短視頻與自制內(nèi)容等眾多形式，逐漸滲透到用戶的日常使用習慣，讓內(nèi)容生態(tài)呈現(xiàn)多元化發(fā)展。不過無論哪一類，均未看到暴風的身影，“力不從心”成為其注定的落腳。
04|結(jié)語
針對當前遇到的困境，馮鑫曾在內(nèi)部談話中表示，癥結(jié)在于暴風上市之后鋪設(shè)了眾多模塊，造成資金流的匱乏。事實果真如此嗎?
搭建生態(tài)本就需要內(nèi)容的多樣性與復(fù)雜性。就此而言，暴風僅在體育、文化以及娛樂等少量領(lǐng)域布局，相比愛奇藝、騰訊視頻等競爭對手的大手筆，甚至談不上格局。
問題在于，暴風的重大舉措均與最終目標存在偏差：為了革新用戶體驗投機VR，為了重塑輝煌豪賭智能電視，不過用戶最終還是因為內(nèi)容生態(tài)取向，而非強壯的硬件。對于打造“全球DT大娛樂”生態(tài)的暴風而言，VR與電視只是形式，不是手段。
如今，暴風已經(jīng)錯過了構(gòu)建生態(tài)的黃金時代，也失去了挽回的能力。如同一張陳舊的老照片，只能活在回憶里。
