無論是討厭還是喜歡瑞幸咖啡，只要和周圍人討論，就達(dá)到了瑞幸咖啡的目的，這家公司擁有超強(qiáng)的營(yíng)銷能力，燒起錢來也不手軟。人們懷疑會(huì)成為下一個(gè)ofo，可能多慮了，但如果今年不能繼續(xù)融到錢，就很有可能。
2018年前9個(gè)月，瑞幸咖啡開了1500家店，賣出3670萬(wàn)杯咖啡，累計(jì)銷售收入3.75億元，凈虧損8.57億元。平均下來，每賣一杯咖啡，虧損23元。
人們由此擔(dān)心，這家公司會(huì)朝著ofo的方向一去不返，同樣的燒錢速度，同樣是重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)。管理層1月4日在和媒體交流中試圖打消疑慮，稱高管都很有經(jīng)驗(yàn)，都是10年以上的創(chuàng)業(yè)老兵，好好享受咖啡和優(yōu)惠就好。 “去年是中國(guó)咖啡消費(fèi)元年，多少年之后回頭看，整個(gè)行業(yè)都會(huì)感謝我們的加入。” 瑞幸CMO(市場(chǎng)營(yíng)銷官)楊飛說。這是將瑞幸加入咖啡行業(yè)當(dāng)做了一件了不起的大事，抬高了自己身價(jià)。
楊飛在這場(chǎng)活動(dòng)中頻頻回答問題，如果深入了解這個(gè)人，就了解了半個(gè)瑞幸咖啡，基本了解瑞幸咖啡的打法。在2018年9月的一次分享會(huì)上，楊飛說，咖啡比出行行業(yè)掙錢容易得多，“而且我們團(tuán)隊(duì)改造傳統(tǒng)行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)可以得到復(fù)制，先用補(bǔ)貼"破壞"一個(gè)行業(yè)，再用互聯(lián)網(wǎng)的手段去重造”。
破壞一個(gè)行業(yè)，再構(gòu)建一個(gè)行業(yè)，其辦法是補(bǔ)貼和營(yíng)銷，楊飛在回答瑞幸咖啡總經(jīng)理錢治亞“你認(rèn)為最重要的 APP獲客方式是什么”的問題時(shí)，給出的答案是“裂變拉新”。所謂“裂變拉新”，就是將原來用在廣告上的錢，直接用在客戶上，通過客戶之間的傳播來拉取新客戶?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代不少應(yīng)用都是通過朋友之間推薦快速傳播，例如當(dāng)年的百度、阿里巴巴、QQ、微信等等，后來，深諳此道的商家逐漸讓用戶向周圍的朋友推薦，新注冊(cè)和推薦者都能得到一定好處，比如愛彼迎、滴滴等。拼多多時(shí)代，則迎來了更新的玩法，砍價(jià)的方式讓產(chǎn)品病毒裂變，拼多多APP在短期內(nèi)得到更快發(fā)展。
瑞幸咖啡通過免費(fèi)品嘗、打折、分享送券等方式，鎖定了一批客戶。在擴(kuò)展上也做得積極新銳，去年11月份在南京召開的騰訊全球合作伙伴大會(huì)，瑞幸咖啡是非?；钴S的一家企業(yè)，不少參會(huì)者變成顧客。
瑞幸咖啡還很擅長(zhǎng)做碰瓷營(yíng)銷，瑞幸咖啡一直在與星巴克打口水戰(zhàn)，盡管消費(fèi)者覺得它還比不上星巴克，但可以在消費(fèi)者心智中產(chǎn)生和星巴克捆綁在一起的印象，就拉開了和其他競(jìng)品的距離。據(jù)報(bào)道，楊飛2015年為神州專車策劃了“Beat U”方案，暗示C2C專車模式不如神州專車的B2C模式。蹭熱點(diǎn)的方案讓下載量大增。這幕后被認(rèn)為是楊飛的杰作。因?yàn)榉欠▌h帖生意，楊飛曾作為北京口碑互動(dòng)營(yíng)銷策劃有限公司高管獲刑，此人中國(guó)傳媒大學(xué)畢業(yè)，年紀(jì)輕輕就成為業(yè)內(nèi)大佬，后來帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)加入神州優(yōu)車。
善于把握熱點(diǎn)和輿論，這也是瑞幸咖啡的特點(diǎn)。目前看，不喜歡瑞幸咖啡的占多數(shù)，他們不喜歡這家公司的營(yíng)銷方式，不喜歡這家公司的口感，也不喜歡它碰瓷星巴克。但是瑞幸咖啡的開店以及銷售數(shù)據(jù)還在蹭蹭的往上漲，這說明，更多客戶被吸引過來。根據(jù)最新披露數(shù)據(jù)，截至2018年12月15日，瑞幸咖啡付費(fèi)用戶1200萬(wàn)，共賣出8500萬(wàn)杯咖啡，第四季度兩個(gè)半月銷量已經(jīng)遠(yuǎn)超前三個(gè)季度。開店數(shù)量每隔幾天就要更新，今年又要開2500家。
在價(jià)格上，瑞幸咖啡定得比星巴克低，但卻比7-11高不少，據(jù)稱瑞幸咖啡用的咖啡機(jī)和7-11是同一產(chǎn)品。如果瑞幸咖啡進(jìn)入到成熟階段，因?yàn)槌杀靖?，特別是租金低，就可以獲得比星巴克更大的優(yōu)勢(shì)。
營(yíng)銷上很上乘，燒錢也沒問題，只要有數(shù)據(jù)增長(zhǎng)，關(guān)鍵還是可持續(xù)性，邏輯上是否走得通。
網(wǎng)紅餐飲矩陣中，瑞幸咖啡加入相對(duì)較晚，但卻是最耀眼的一個(gè)。這和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)密切相關(guān)，瑞幸咖啡由前神州優(yōu)車董事兼副總經(jīng)理錢治亞在2017年10月份創(chuàng)立，2018年1月開始正式運(yùn)營(yíng)。錢治亞還在辦理辭職的時(shí)候，就在神州優(yōu)行辦公室里面開始第一批招聘，一開始就獲得神州優(yōu)車董事長(zhǎng)的支持，后來還獲得聯(lián)想系下面的君聯(lián)資本投資。
現(xiàn)在切入餐飲賽道的瑞幸咖啡，需要管理數(shù)量不菲的實(shí)體店，這并不容易，也不像是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司，互聯(lián)網(wǎng)程度甚至連共享單車也比不上。共享單車資產(chǎn)太重，導(dǎo)致成本太高，難以維持下去。瑞幸咖啡要開實(shí)體店，美團(tuán)不用開，這一點(diǎn)又比美團(tuán)要重。所以瑞幸的生存之路，一直都受到懷疑。劍走偏鋒，自然超過一般人理解。
但如果拿神州優(yōu)車來類比，就比較容易理解，神州優(yōu)車包括滴滴現(xiàn)在都像是傳統(tǒng)租車公司，只不過是通過APP下單，其中神州優(yōu)車資產(chǎn)也很重，照樣能維持并有盈利。瑞幸咖啡用了比較時(shí)髦的方式切入進(jìn)去，培養(yǎng)了新客戶，特別是辦公室客戶，畢竟中國(guó)人均咖啡消費(fèi)量每年只有3杯，而歐美國(guó)家則高達(dá)200、300杯，日本、韓國(guó)也在200杯左右。資產(chǎn)重，有重的管理方式，只要單位坪效足夠，也就可以支撐，就像阿里在生鮮市場(chǎng)的賬一樣。
神州優(yōu)行能在巨頭中撕得一席之地，靠的是切入到一個(gè)相對(duì)小的商務(wù)客戶領(lǐng)域，使用神州優(yōu)行的群體服務(wù)要求高，瑞幸咖啡也很重視開拓企業(yè)客戶，這背后的邏輯可能和神州優(yōu)行有相似之處。
但是不管什么樣的戰(zhàn)略，都需要資金支撐，瑞幸咖啡并不像他們宣稱的那么不缺錢，兩輪融資也只有2億美元，沒有意外的話今年就會(huì)燒完，瑞幸需要一個(gè)更好的數(shù)據(jù)去繼續(xù)融資。
